Presupuesto empresarial 2027: cómo armar el de tu pyme, paso a paso
Vender un 8 % más y ganar casi lo mismo es posible si el presupuesto no mira los costos. Qué incluir, en qué orden armarlo en noviembre y un ejemplo con números de una pyme.
Por Wilmar A. Ríos Restrepo, líder comercial y de servicio de Six Sigma CSE, contador público titulado.
En enero casi todos los gerentes nos dicen lo mismo: «este año sí vamos a crecer». Cuando preguntamos cuánto, en qué meses, con qué clientes y con qué margen, la conversación se queda en silencio. Ese silencio es la falta de un presupuesto.
Un presupuesto empresarial no es adivinar el futuro. Es decidir antes, con números, qué vas a vender, qué vas a gastar y cuánta plata vas a tener cada mes, para que en marzo no te sorprenda lo que ya se podía ver en noviembre. En esta guía te explicamos qué incluir, en qué orden armarlo y cómo usarlo durante el año, con el ejemplo de una pyme.
Qué es un presupuesto empresarial (y qué no es)
Es el plan del año expresado en pesos y mes a mes: ventas, costos, nómina, gastos, inversiones, impuestos y caja. Sirve para tres cosas: fijar metas que el equipo entienda, anticipar los meses difíciles y tener contra qué comparar lo que de verdad pasa.
Y no es tres cosas con las que se suele confundir:
- No es una lista de deseos. Si las ventas que pones no salen de clientes, precios y capacidad reales, el resto del presupuesto se cae con ellas.
- No es el estado de resultados. El estado de resultados cuenta lo que pasó; el presupuesto dice lo que esperas que pase y te permite medir la diferencia.
- No es el flujo de caja, aunque lo contiene. El presupuesto dice cuánto vas a vender y a gastar; el flujo de caja dice cuándo entra y sale cada peso. Una empresa puede cumplir su presupuesto de ventas y quedarse sin caja porque sus clientes pagan tarde, como explicamos en utilidad y caja, ¿son lo mismo?.
Por qué armarlo en noviembre
- Ya tienes diez meses reales. Con las cifras de enero a octubre puedes estimar cómo cierra el año y partir de ahí, no de una corazonada.
- Coincide con la planeación tributaria. Mientras proyectas el próximo año, también estimas la renta de este y decides a tiempo; lo explicamos en planeación tributaria.
- Queda tiempo de aprobarlo. Si lo terminas en noviembre, en diciembre lo revisas con los socios y en enero ya estás midiendo, no armando.
Dos variables se conocen tarde y no deben frenarte: el salario mínimo, que se fija en diciembre, y la inflación con la que cierra el año, cuyo dato oficial publica el DANE cada mes. Presupuesta con un supuesto razonable, escríbelo y ajústalo cuando salga la cifra.
Las seis piezas, en este orden
El orden importa, porque cada pieza depende de la anterior.
1. Ventas: la base de todo
Empieza por aquí: de las ventas dependen las compras, la nómina y la caja. Presupuéstalas por mes (casi ningún negocio vende igual en enero que en noviembre), por línea de producto o servicio y, si tienes clientes grandes, por cliente. Separa el volumen del precio: «vamos a vender 3 % más unidades a un precio 5 % mayor» se puede revisar; «vamos a crecer 8 %» no.
Y hazlo con el equipo comercial. Las ventas no se presupuestan en la oficina del contador: quien habla con los clientes sabe qué contratos se renuevan, cuáles están en riesgo y qué precio aguanta el mercado.
2. Costo de ventas y compras
Por cada línea, cuánto te cuesta lo que vendes y qué margen bruto te deja. Aquí entran las negociaciones con proveedores: un punto de costo que no negocias puede borrar buena parte del crecimiento que presupuestaste en ventas, como verás en el ejemplo.
3. Nómina
Salarios, prestaciones sociales, seguridad social y aportes, más las contrataciones que necesites para atender las ventas del punto 1. Ten presente que cada peso de salario le cuesta a la empresa bastante más: en nuestros cálculos usamos un factor de 1,45 sobre el salario, como explicamos en cuánto cuesta la contabilidad de una pyme.
Marca también los meses en que la nómina pesa más en la caja: la prima en junio y en diciembre, y las cesantías y sus intereses a comienzos del año.
4. Gastos de operación
Arriendo, servicios, honorarios, tecnología, publicidad, transporte. Sepáralos en fijos (los pagas vendas o no) y variables (suben con las ventas). Esa separación te dice cuánto tienes que vender cada mes para no perder plata.
5. Inversiones y deuda
Las compras de equipos, vehículos o adecuaciones, y cómo las vas a pagar: con caja propia o con crédito. Si vas a pedir un crédito, el presupuesto y el flujo de caja proyectado son justo lo que el banco quiere ver; te contamos qué más revisa en qué mira un banco antes de aprobarle un crédito a una pyme.
6. Impuestos y caja
La provisión del impuesto de renta, los anticipos y el IVA que vas a cobrar y a pagar. Con todo lo anterior armas el flujo de caja mes a mes, que es donde aparecen los meses en que te va a faltar plata, con tiempo para resolverlos.
Un ejemplo con números
Una pyme comercial estima que cierra 2026 con ventas de $1.200.000.000. Para 2027, su equipo comercial espera vender 3 % más unidades y subir los precios 5 %. Los demás supuestos: costo de ventas del 61 % de las ventas (negociado con proveedores; en 2026 fue del 62 %), aumento del 7 % en gastos de personal (se ajusta cuando salga el salario mínimo) y del 5 % en los demás gastos.
| Rubro | 2026 (cierre estimado) | Presupuesto 2027 | Variación |
|---|---|---|---|
| Ventas | $1.200.000.000 | $1.297.800.000 | 8,15 % |
| Costo de ventas | $744.000.000 | $791.658.000 | 6,4 % |
| Utilidad bruta | $456.000.000 | $506.142.000 | 11,0 % |
| Gastos de personal | $210.000.000 | $224.700.000 | 7,0 % |
| Otros gastos de operación | $120.000.000 | $126.000.000 | 5,0 % |
| Utilidad operacional | $126.000.000 | $155.442.000 | 23,4 % |
| Margen operacional | 10,5 % | 12,0 % |
Vender un 8,15 % más y negociar un punto de costo sube la utilidad operacional un 23,4 %. Ahora mira el mismo presupuesto con un solo supuesto distinto: si los proveedores suben precios y el costo de ventas termina en el 63 % de las ventas, la utilidad operacional queda en $129.486.000, apenas un 2,8 % más que en 2026, y el margen baja al 10,0 %. Vendes más y ganas casi lo mismo.
Ese es el valor del presupuesto: te muestra en noviembre que el crecimiento depende de una negociación con proveedores, y no en diciembre del año siguiente, cuando ya no hay nada que hacer.
Los errores que más vemos
- Tomar el año anterior y sumarle el mismo porcentaje a todo. No todos los rubros crecen igual, y así no aprendes nada de tu negocio.
- Presupuestar las ventas sin presupuestar el cobro. Vender no es cobrar: si tus clientes pagan a 60 días, las ventas de noviembre son la caja de enero.
- Hacerlo entre una sola persona. El contador solo no conoce a los clientes; el gerente solo suele ser optimista.
- Olvidar los pagos grandes del año: primas, cesantías, impuesto de renta, renovaciones y pólizas.
- Armarlo y guardarlo. Un presupuesto que no se compara cada mes con lo real es un documento, no una herramienta.
Cómo usarlo durante el año
Cada mes, con los estados financieros cerrados, compara el presupuesto con lo real, rubro por rubro:
| Rubro | Presupuesto del mes | Real | Diferencia | Qué decidir |
|---|---|---|---|---|
| Ventas | ¿Qué cliente o línea no cumplió, y por qué? | |||
| Costo de ventas | ¿Subió algún proveedor? ¿Se puede trasladar al precio? | |||
| Gastos de personal | ¿Hubo horas extra o contrataciones no previstas? | |||
| Otros gastos | ¿Es un gasto puntual o se va a repetir? | |||
| Caja al final del mes | ¿Alcanza para los pagos de los próximos tres meses? |
Define con tus socios desde qué diferencia se revisa un rubro, y acompaña el seguimiento con los indicadores financieros del mes. Si a mitad de año algo cambia de fondo, como un cliente grande que entra o se va, ajusta el presupuesto y deja escrito por qué.
¿Quieres llegar a enero con el presupuesto listo?
En Six Sigma CSE armamos el presupuesto del año contigo y con tu equipo comercial, y cada mes lo comparamos con lo real. Es un servicio que puedes contratar por separado dentro de nuestros servicios administrativos. Desde los servicios financieros hacemos las proyecciones y los tableros para seguirlo, y con el outsourcing contable tienes cada mes las cifras reales para comparar.
La primera cita es gratuita: revisamos cómo cierra tu 2026 y qué necesitas para armar el presupuesto de 2027.
👉 Escríbenos por WhatsApp o agenda tu cita aquí.
Preguntas frecuentes
¿Cuándo se debe hacer el presupuesto de una empresa?
Lo ideal es armarlo en octubre o noviembre, con las cifras reales de los primeros diez meses, revisarlo con los socios en diciembre y empezar a medirlo en enero. En diciembre solo se ajustan las variables que se conocen tarde, como el salario mínimo.
¿Cuál es la diferencia entre presupuesto y flujo de caja?
El presupuesto dice cuánto vas a vender, gastar e invertir en el año; el flujo de caja dice en qué mes entra y sale cada peso. Se necesitan los dos: puedes cumplir el presupuesto de ventas y aun así quedarte sin caja si tus clientes pagan tarde.
¿Qué hago si todavía no ha salido el salario mínimo del próximo año?
Presupuesta con un supuesto razonable, escríbelo junto al presupuesto y ajústalo cuando se conozca la cifra oficial. Lo importante es que el supuesto quede explícito, para que todos sepan qué cambia cuando llegue el dato real.
Wilmar A. Ríos Restrepo es contador público titulado y líder comercial y de servicio de Six Sigma CSE, firma de outsourcing contable, administrativo y financiero para pymes en Medellín.