Por Mateo Jaramillo Arango, líder contable y financiero de Six Sigma CSE, contador público titulado.
Cada diciembre recibimos alguna llamada parecida. Es lunes, el viernes hay que pagar la quincena y la prima, y la plata no alcanza. El gerente no entiende qué pasó: hace tres semanas el banco mostraba un saldo cómodo y el año fue bueno en ventas. El crédito que pide a la carrera tarda más en salir de lo que falta para el viernes.
Casi nunca es un problema de ventas. Es que la empresa miraba su caja por el espejo retrovisor: el saldo de hoy y lo que pasó el mes anterior. El flujo de caja sirve de verdad cuando se mira hacia adelante. En esta guía te explicamos qué es, qué tipos existen y cómo armar una proyección de 13 semanas que te muestre el hueco con tiempo para hacer algo.
Qué es el flujo de caja
El flujo de caja es el registro de la plata que entra y sale de tu empresa en un periodo: lo que recaudas de tus clientes, lo que les pagas a empleados, proveedores, bancos y la DIAN, y lo que queda al final. Su lógica cabe en una línea:
Saldo inicial, más lo que entra, menos lo que sale, es igual al saldo final.
La palabra que importa es efectivo. Una venta a 60 días no entra al flujo de caja el día que facturas, sino el día que el cliente paga. Por eso una empresa puede tener utilidad y quedarse sin plata, como explicamos en Utilidad y caja, ¿son lo mismo?. Aquí vamos un paso más allá: cómo usar el flujo de caja para anticiparte.
Los tres tipos de flujo de caja
Los movimientos de efectivo se agrupan en tres bloques, y separarlos dice mucho de la salud del negocio:
| Tipo | Qué incluye | Qué te dice |
|---|---|---|
| De operación | Recaudo de clientes, pagos a proveedores, nómina, seguridad social, arriendo e impuestos | Si el negocio, por sí solo, genera la plata que necesita |
| De inversión | Compra o venta de maquinaria, vehículos, equipos o inversiones | En qué está invirtiendo la empresa para el futuro |
| De financiación | Créditos recibidos, cuotas pagadas a los bancos, aportes de los socios y dividendos | Cómo se está financiando la empresa |
La señal que más vigilamos es un flujo de operación negativo mes tras mes, tapado con créditos. Significa que la operación consume más plata de la que genera y que el banco está poniendo la diferencia. Eso se aguanta un tiempo, pero no para siempre.
Flujo de caja histórico y flujo de caja proyectado
Hay dos maneras de mirar el flujo de caja, y sirven para cosas distintas.
El histórico mira hacia atrás: cuánto entró y cuánto salió en el mes o en el año. Su versión formal es el estado de flujos de efectivo, uno de los estados financieros que se preparan en el cierre contable. Se puede presentar por el método directo, que muestra las entradas y salidas tal como ocurrieron, o por el indirecto, que parte de la utilidad y la ajusta por lo que no movió plata (como la depreciación) y por los cambios en cartera, inventarios y proveedores. Sirve para entender qué pasó y para que el banco o los socios analicen la empresa.
El proyectado mira hacia adelante: cuánto va a entrar y salir en las próximas semanas, con fechas. Es el que usa el gerente para decidir cuándo comprar, cuándo pagar, si hay que pedir un crédito o si se pueden repartir utilidades. Una empresa que solo hace el histórico sabe por qué se quedó sin plata, pero se entera tarde.
Por qué 13 semanas y no un presupuesto mensual
Trece semanas son un trimestre: un plazo lo bastante corto para proyectar con datos concretos (facturas emitidas, pedidos confirmados, fechas de nómina y de impuestos) y lo bastante largo para ver un problema cuando todavía hay tiempo de negociar.
Y son semanas, no meses, porque la plata no se mueve por meses. La nómina sale cada quincena, la seguridad social se paga en los primeros días hábiles del mes según el NIT, los impuestos tienen su fecha según el último dígito del NIT y los clientes grandes suelen pagar en días fijos. Un flujo mensual puede cerrar en positivo y esconder una semana en la que no alcanza para pagar.
Cómo hacer un flujo de caja proyectado, paso a paso
- Parte del saldo real en bancos. No del saldo que dice el sistema, sino del que hay en las cuentas hoy, con las partidas pendientes identificadas. Si tus bancos no están conciliados, empieza por ahí: te explicamos cómo en conciliación bancaria paso a paso.
- Proyecta los recaudos como pagan tus clientes de verdad. Si facturas a 30 días pero en promedio te pagan a 52, proyecta a 52. Ese promedio son los días de cartera, uno de los indicadores financieros que conviene calcular cada mes. A los clientes grandes, proyéctalos uno por uno.
- Anota los pagos fijos con su fecha: la nómina de cada quincena, la seguridad social, el arriendo, las cuotas de los créditos y los servicios públicos.
- Agrega los pagos a proveedores según los plazos que de verdad tienes negociados, no según cuándo te gustaría pagarles.
- Pon cada impuesto en su fecha: retención en la fuente, IVA, ICA y, en su temporada, renta. Recuerda que el IVA que cobraste y la retención que practicaste están en tu cuenta, pero no son plata de la empresa: son de la DIAN hasta el día del pago. Si hiciste planeación tributaria, ya tienes el valor estimado de la renta.
- Incluye lo que no pasa todos los meses: primas, cesantías, compras de equipos, pólizas, la renovación de la matrícula mercantil y los dividendos que apruebe la asamblea.
- Calcula el saldo de cada semana y fija un saldo mínimo, un colchón por debajo del cual no quieres bajar. Una referencia práctica: lo que cuesta una quincena de nómina con su seguridad social.
- Actualízalo cada semana. Agrega una semana al final, cambia lo proyectado por lo real y mira en qué te equivocaste. A las pocas semanas vas a proyectar mucho mejor, porque vas a conocer cómo paga cada cliente.
No hace falta un programa especial: para la mayoría de las pymes basta una hoja de cálculo con una fila por concepto y una columna por semana.
Un ejemplo: la prima de diciembre
Supón una empresa de servicios de Medellín con 25 empleados y una nómina de unos $60.000.000 al mes, que paga por quincenas. El lunes 23 de noviembre tiene $40.000.000 en el banco. Mirando solo el saldo, el gerente está tranquilo. Esta es la proyección de las seis semanas siguientes:
| Semana | Entradas | Salidas | Saldo al final | Qué pasa esa semana |
|---|---|---|---|---|
| Saldo inicial, lunes 23 de noviembre | $40.000.000 | |||
| 1: del 23 al 27 de noviembre | $20.000.000 | $9.000.000 | $51.000.000 | Recaudo normal y pagos a proveedores |
| 2: del 30 de noviembre al 4 de diciembre | $42.000.000 | $57.000.000 | $36.000.000 | Quincena de fin de mes, seguridad social y arriendo |
| 3: del 7 al 11 de diciembre | $16.000.000 | $15.000.000 | $37.000.000 | Retención en la fuente de noviembre |
| 4: del 14 al 18 de diciembre | $15.000.000 | $64.000.000 | -$12.000.000 | Primera quincena de diciembre y prima de servicios |
| 5: del 21 al 24 de diciembre | $38.000.000 | $5.000.000 | $21.000.000 | Paga un cliente grande |
| 6: del 28 de diciembre al 1 de enero | $14.000.000 | $34.000.000 | $1.000.000 | Segunda quincena de diciembre; varios clientes ya cerraron el año |
En la semana 4 coinciden la quincena ($30.000.000) y la prima de servicios, que equivale a unos 15 días de salario por el semestre ($30.000.000) y se paga a más tardar el 20 de diciembre. Con lo que entra esa semana no alcanza: faltan $12.000.000. Y la semana 6 cierra con $1.000.000: en positivo, pero sin margen para ningún imprevisto, justo antes de un enero con intereses sobre las cesantías e IVA por pagar.
Nada de eso se veía en el saldo del 23 de noviembre. Con la proyección hecha ese día, el gerente tiene tres semanas para actuar:
- Pedirle al cliente que paga el 21 de diciembre que adelante su pago una semana, o facturarle antes.
- Acordar con dos o tres proveedores mover a la semana 5 los pagos de la semana 4.
- Tramitar con tiempo un crédito de tesorería o un cupo rotativo, con los papeles que pide el banco, en lugar de pedirlo el jueves para el viernes. Te contamos qué revisa el banco en crédito para pymes.
- Y para el año siguiente, separar cada mes en una cuenta aparte lo que se va causando de la prima, para que diciembre no dependa de lo que se recaude en diciembre.
Los meses que más aprietan la caja en Colombia
Además de la nómina y la seguridad social de cada mes, hay pagos que se concentran en ciertas fechas del año. Son los primeros que deben aparecer en tu proyección:
| Cuándo | Qué sale de la caja |
|---|---|
| Todos los meses | Nómina, seguridad social y retención en la fuente, según el último dígito del NIT |
| Cada dos o cada cuatro meses | IVA, según si la empresa declara bimestral o cuatrimestralmente |
| Enero | Intereses sobre las cesantías, a más tardar el 31 de enero, e IVA del último periodo del año anterior |
| Febrero | Consignación de las cesantías en el fondo, hasta el 14 de febrero |
| Marzo | Renovación de la matrícula mercantil, hasta el 31 de marzo |
| Mayo y julio | Renta de la sociedad: declaración y primera cuota en mayo y segunda cuota en julio, según el último dígito del NIT (los grandes contribuyentes tienen otro calendario) |
| Junio | Prima de servicios del primer semestre, a más tardar el 30 de junio |
| Diciembre | Prima de servicios del segundo semestre, a más tardar el 20 de diciembre, vacaciones colectivas si las hay y un recaudo más lento porque muchos clientes cierran el año |
Qué hacer cuando la proyección muestra un hueco
Estas son las opciones, en el orden en que solemos revisarlas:
- Cobrar lo que ya es tuyo. Cartera vencida, servicios prestados que no se han facturado y anticipos que se pueden pedir. Los saldos a favor con la DIAN también son caja: pedir su devolución o compensarlos libera plata que hoy está quieta. Lo explicamos en saldos a favor en la DIAN.
- Negociar fechas con los proveedores, antes del vencimiento y no después. Un proveedor avisado con tres semanas suele aceptar mover un pago; uno que se entera el día que vence, no.
- Aplazar lo que se puede aplazar: compras de equipos, inventario que no rota y gastos que no afectan la operación.
- Financiar el hueco con tiempo y por el plazo justo. Un crédito corto para un hueco de diciembre tiene sentido; un crédito largo para tapar huecos de todos los meses, no.
- Si el hueco aparece todos los meses, el problema no es de caja. Es de margen, de precios o de estructura de costos, y no se arregla moviendo fechas. Ahí lo que toca es un diagnóstico financiero del negocio.
Los errores más comunes con el flujo de caja
- Confundir el saldo del banco con plata disponible. Parte de ese saldo es IVA y retención por pagar, cesantías por consignar o la prima que se viene.
- Proyectar los recaudos con el plazo de la factura. El plazo es lo que acordaste con el cliente; los días de cartera son lo que de verdad pasa.
- Hacerlo mensual. El total del mes esconde la semana en la que no alcanza.
- Hacerlo una sola vez. Una proyección que no se actualiza deja de servir en dos semanas.
- Repartir utilidades o hacer una compra grande sin mirar las 13 semanas siguientes. La decisión puede ser buena y la fecha, mala.
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Preguntas frecuentes
¿Qué significa tener un flujo de caja negativo?
Que en el periodo salió más plata de la que entró. No siempre es grave: un mes en el que compras una máquina o pagas la prima puede cerrar en negativo y estar bien, si hay saldo para cubrirlo. Lo preocupante es un flujo de operación negativo mes tras mes, porque indica que el negocio consume más efectivo del que genera y que alguien, casi siempre el banco o los socios, está poniendo la diferencia.
¿Qué diferencia hay entre el flujo de caja y el estado de flujos de efectivo?
El estado de flujos de efectivo es el flujo de caja histórico en su versión formal: uno de los estados financieros de fin de año, preparado con las normas contables y dividido en actividades de operación, inversión y financiación. El flujo de caja proyectado es una herramienta de gestión: no tiene un formato obligatorio y mira hacia adelante, semana a semana. Una empresa necesita los dos, para cosas distintas.
¿Se necesita un programa especial para hacer un flujo de caja?
No. Para la mayoría de las pymes basta una hoja de cálculo con una fila por concepto y una columna por semana. Lo difícil no es la herramienta sino la disciplina: partir de los bancos conciliados, proyectar los recaudos con datos reales y actualizarlo todas las semanas.
Mateo Jaramillo Arango es contador público titulado y líder contable y financiero de Six Sigma CSE, firma de outsourcing contable, administrativo y financiero para pymes en Medellín.